Im letzten Beitrag haben wir darüber gesprochen, wie sich Frumecar die Innovation als Differenzwert zu eigen gemacht hat. Eine Haltung, die ständig auf die Zukunft ausgerichtet ist. In diesem Beitrag werden wir darüber sprechen, wie Innovation von einem Wort — einem Konzept, das unsere Unternehmenstätigkeit definiert und antreibt — zu einer Arbeits-, Verwaltungs- und Produktionsweise wird sowie zu einer Weise, auf die Fragen unserer Kunden einzugehen.

Bei Frumecar entwickeln wir uns von einem Modell, das Innovation als eine unternehmenszentrierte Bewegung ansieht, zu einer kundenzentrierten.

• Das erste Modell ist linear und geht von innen nach außen. Es basiert vor allem auf der Analyse unserer Fähigkeiten und Kompetenzen und der Beobachtung der Aktivitäten unserer Wettbewerber. Es weicht nicht von den ausgetretenen Pfaden ab.
• Der neue Ansatz ist dynamisch. Er geht von außen nach innen. Es geht darum, über den Rahmen dessen, was heute funktioniert hinauszudenken. In diesem Schema ist jedes Mitglied des Unternehmens ein Sensor, der Veränderungen und neue Möglichkeiten von außen wahrnehmen kann.

Damit die Innovation Früchte trägt, braucht sie Kanäle, die sie effizient machen. Bei Frumecar folgen wir einer speziellen Methodik für das Management von Innovationsprojekten. Unter dem Dach der Lean Startup Methode werden verschiedene Phasen, die sich nach unterschiedlichen Modellen der Innovationsgenerierung richten, miteinander verbunden: Design Thinking, Lean UX (Anwendung der Lean-Methodik auf digitale Produkte), Agile und Growth Hacking.
Diese theoretischen Formeln sind sehr nützlich, da sie unseren Bemühungen eine Richtung geben. Sie mussten jedoch an die Gegebenheiten unseres Unternehmens und des Sektors angepasst werden.

Die Einführung einer Innovationskultur bedeutete, dass neue Geschäftsfelder erschlossen werden mussten, ohne die bestehenden Geschäftsbereiche aus den Augen zu verlieren. Die Gegenwart mit der Zukunft in Einklang bringen. Dies setzte voraus, dass Möglichkeiten zu tragbaren Kosten ermittelt und getestet werden mussten. Sie würden daraufhin entweder verworfen oder unter die Innovationsmethodik fallen.

Auf der Grundlage dieser Erkenntnisse und Erfahrungen wurde der Innovationsausschuss ins Leben gerufen. Ziel war es, die Barrieren des Innovationsmanagements einer einzelnen Abteilung abzubauen, um im gesamten Unternehmen eine innovative Kultur zu schaffen. Jeder sollte sich mit einbringen.

Parallel zur traditionellen Struktur wurde eine Struktur zur Förderung, Unterstützung und Verwaltung von Innovationen geschaffen. Der Ausschuss tritt regelmäßig zusammen, prüft neue Vorschläge, die bei jedem Ausschussmitglied einzeln eingegangen sind, und entscheidet, ob Projekte weitergeführt oder verworfen werden.

Unterhalb des Ausschusses sind die Arbeitsgruppen angesiedelt, die die eigentlichen Innovationsprojekte verwalten. Es gibt immer eine verantwortliche Person, die dem Ausschuss Bericht erstattet.

Die Vision und der Auftrag der Innovationsstruktur werden vom Ausschuss definiert: Erstens soll eine Innovationskultur in Frumecar geschaffen und mobilisiert werden, und zweitens soll die Wertschöpfung im Betonsektor vorangetrieben werden. Unser Ziel ist es, den besten — und umfassendsten — Service für unsere Kunden zu bieten.

Von diesem Ausgangspunkt aus legen wir auch die Ziele fest und entwerfen die Matrizen, an denen die Projekte gemessen werden.
Diese Matrizen sind nicht eindimensional, sondern verwenden verschiedene Kriterien, um sie flexibler zu machen und um gute Ideen zu erkennen und zu bewerten.

Eine Dimension ist die, die die Marktsituation mit der uns zur Verfügung stehenden Technologie verbindet. Diese Markt-/Technologie-Matrix markiert 3 Horizonte:

1. Bereiche, in denen Frumecar ein hohes Maß an Kontrolle hat.
2. Bereiche mit mittlerer Kontrolle.
3. Bereiche ohne jegliche Kontrolle.

Horizont 3 ist sehr wichtig: Hier finden bahnbrechende Innovationen statt. Um ein bekanntes Beispiel zu nennen: In diesem Bereich werden Dienste wie die Suchmaschine Google, Produkte wie das iPhone oder Plattformen wie AIRBNB entdeckt. Elemente, die die Märkte, auf denen diese Innovationen eingeführt werden, völlig verändern.

Wir haben bereits gesagt, dass die Innovation mit unserem aktuellen Geschäft in Einklang gebracht werden muss: Das bringt weitere 3 Horizonte mit sich:

1. Innovationen, die sich in weniger als einem Jahr auszahlen.
2. Innovationen, die sich innerhalb von 2 bis 3 Jahren auszahlen.
3. Innovationen, die sich in mehr als 3 Jahren auszahlen.

Diese duale Matrix dient als Richtschnur für die Bemühungen, wobei ein Gleichgewicht zwischen Projekten mit hohem, mittlerem und sehr geringem Risiko besteht. Das Kriterium ist, dass es immer Projekte aller drei Arten gleichzeitig geben sollte.

Bei Frumecar verstehen wir Innovation als eine Reise. Eine Reise, die wir mit all denen aus der Betonindustrie unternehmen. Das Ziel, auf das wir zusteuern — eine Gemeinschaft von Fachleuten, Lieferanten, Mitarbeitern und Kunden zu bilden, die das Gemeinwohl anstrebt — ist ebenso wichtig wie der Antrieb, der uns leitet: ein dienstleistungsorientiertes Projekt, dessen Schwerpunkt auf Forschung, Entwicklung und Innovation liegt.

Für diejenigen, die ihren Weg mit unserem teilen wollen, steht die Tür zur Teilnahme offen. Wenn Sie eine eigene Idee haben, die Sie mit uns verwirklichen möchten, oder wenn Sie an der Entwicklung eines unserer Projekte mitarbeiten möchten, können Sie uns über ein Formular kontaktieren, das Sie unter diesem Link finden.

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