En el post anterior hablamos de cómo Frumecar ha asumido como valor diferencial la innovación, una actitud de mirada constante hacia el futuro. En este post vamos a hablar de cómo la innovación pasa de ser una palabra —un concepto que define y motiva nuestra actividad corporativa— a ser una forma de funcionar, gestionar y producir, de dar respuesta a las preguntas de nuestros clientes.

En Frumecar, evolucionamos desde un modelo que ve la innovación como un movimiento centrado en la empresa hacía otro centrado en el cliente.

• El primer modelo es lineal, va desde dentro hacia afuera. Se basa principalmente en analizar nuestras capacidades y competencias y en ver qué hacen los competidores. No sale de los cauces establecidos.
• El nuevo acercamiento es dinámico. Va de fuera a dentro. Supone pensar fuera de los marcos de lo que ahora funciona. En este esquema, cada miembro de la empresa es un sensor susceptible de captar en el exterior los cambios y las nuevas oportunidades.

La innovación, para ser fructífera, necesita unos cauces que la embriden y la hagan eficiente. En Frumecar seguimos una metodología específica de gestión de proyectos de innovación. Bajo el paraguas del método Lean startup, se encadenan distintas fases, regidas por diversos modelos de generación de innovaciones : Design Thinking, Lean UX (que aplica la metodología Lean a productos digitales), Agile y Growth Hacking.

Estas fórmulas teóricas son de gran utilidad, ya que dan dirección a nuestros esfuerzos. No obstante, había que adaptarlas a la realidad de nuestra empresa y del sector. La implantación de una cultura de innovación implicaba que había que descubrir nuevas vías de negocio sin perder de vista las líneas existentes. Conciliar el presente con el futuro. Esto significa que se tenían que detectar las oportunidades, y probarlas, con un coste asumible. Después, o bien se descartarían o entrarían dentro de la metodología de innovación.

Con ese aprendizaje y esa experiencia nació el Comité de Innovación. El objetivo era romper las barreras que implicaba la gestión de la innovación desde un solo departamento para instalar una cultura innovadora en toda la empresa. Hacer que todo el mundo participara.

Se creó una estructura, en paralelo con la tradicional, que propiciara, potenciara y gestionara la innovación. El comité se reúne con regularidad, revisa las nuevas propuestas que han ido llegando individualmente a cada miembro del comité y decide si los proyectos continúan o se desechan.

Bajo el comité se encuentran los equipos de trabajo que son los que en la práctica gestionan los proyectos de innovación. En ellos siempre hay un responsable que informa al comité.

La visión y la misión de la estructura de innovación se definen desde el comité: la primera es crear y movilizar una cultura innovadora en Frumecar y liderar la creación de valor en el sector del hormigón. Nuestra misión es alcanzar el mejor servicio —y el más integral— para nuestros clientes.

Desde este punto de partida fijamos también los objetivos y diseñar las matrices con las que se miden los proyectos.

Estas matrices no son unidimensionales, sino que atienden a diferentes criterios para hacerlas más flexibles y capaces de detectar y evaluar las buenas ideas.

Una dimensión es la que combina la situación de mercado con la de la tecnología a nuestra disposición. Esta matriz mercado/tecnología delimita 3 horizontes:

1. Zonas en la que Frumecar tiene un gran control.
2. Zonas con un control intermedio.
3. Zonas sin ningún control.

El horizonte 3 es muy importante: ahí se producen innovaciones disruptivas. Por poner un ejemplo familiar, es en esa zona donde se descubren servicios como el buscador Google, productos como el iPhone, o plataformas como AIRBNB. Elementos que transforman completamente los mercados donde esas innovaciones se implementan

Decíamos antes, que la innovación tiene que estar equilibrada con nuestro negocio actual: Eso dibuja otros 3 horizontes:

1. Innovaciones que dan beneficios en menos de un año.
2. Innovaciones que dan beneficios entre 2 y 3 años.
3. Innovaciones que dan beneficios en más de 3 años.

Con esta matriz doble se orientan los esfuerzos, en los que prima un equilibrio entre proyectos de mucho riesgo, riesgo intermedio y de muy bajo riesgo. El criterio es que debe haber siempre proyectos de los tres tipos desarrollándose a la vez.

En Frumecar entendemos la innovación como un viaje. Un trayecto que recorremos con todos aquellos que forman la industria del hormigón. Es tan importante el destino al que nos encaminamos —formar una comunidad de profesionales, proveedores, empleados y clientes que busque el bien común— como el estímulo que nos rige: un proyecto con vocación de servicio cuyo engranaje principal es la investigación, el desarrollo y la innovación.

Para quien quiera compartir su camino con el nuestro, tenemos una puerta abierta a la participación. Si tiene una idea propia que quiera llevar a cabo con nosotros o desea colaborar en el desarrollo de alguno de nuestros proyectos, puede contactarnos a través de un formulario que encontrará en este enlace.

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