Dans le post précédent nous avons parlé de la façon dont Frumecar a fait de l’innovation une valeur différentielle, une attitude consistant à se tourner en permanence vers le futur. Dans ce post, nous allons parler de la manière dont l’innovation passe du statut de terme – un concept qui définit et motive l’activité de notre entreprise – au mode de fonctionnement, de gestion et de production, de réponse aux questions de nos clients.

Chez Frumecar, nous évoluons d’un modèle qui considère l’innovation comme un mouvement centré sur l’entreprise vers un mouvement centré sur le client.

• Le premier modèle est linéaire, allant de l’intérieur vers l’extérieur. Il repose principalement sur l’analyse de nos capacités et de nos compétences et sur l’examen de ce que font nos concurrents. Il ne sort pas des sentiers battus.
• La nouvelle approche est dynamique. Elle va de l’extérieur vers l’intérieur. Cela implique de penser en dehors du cadre de ce qui fonctionne actuellement. Dans ce schéma, chaque membre de l’entreprise est un capteur qui peut capter les changements et les nouvelles opportunités de l’extérieur.

Pour être fructueuse, l’innovation a besoin de canaux qui la maîtrisent et la rendent efficace. Chez Frumecar, nous suivons une méthodologie spécifique de gestion des projets d’innovation. Sous l’égide de la méthode Lean Startup, différentes phases, régies par différents modèles de génération d’innovation, sont liées entre elles : Design Thinking, Lean UX (application de la méthodologie Lean aux produits numériques), Agile et Growth Hacking.

Ces formules théoriques sont très utiles, car elles donnent une direction à nos efforts. Cependant, il fallait les adapter à la réalité de notre entreprise et du secteur. La mise en œuvre d’une culture de l’innovation impliquait de découvrir de nouvelles voies commerciales sans perdre de vue les lignes existantes. Lier le présent à l’avenir. Cela signifie que les opportunités doivent être identifiées et testées à un coût abordable. Elles seraient alors soit rejetées, soit soumises à la méthodologie de l’innovation.

Grâce à cet apprentissage et à cette expérience, le Comité d’innovation est né. L’objectif était de faire tomber les barrières de la gestion de l’innovation d’un seul département afin d’installer une culture de l’innovation dans toute l’entreprise. Faire participer tout le monde.

Une structure a été créée, parallèlement à la structure traditionnelle, pour favoriser, promouvoir et gérer l’innovation. Le comité se réunit régulièrement, examine les nouvelles propositions qui sont parvenues individuellement à chaque membre du comité et décide si les projets sont poursuivis ou écartés.

Sous le comité se trouvent les équipes de travail qui gèrent en pratique les projets d’innovation. Il y a toujours un responsable qui rend compte au comité.

La vision et la mission de la structure d’innovation sont définies par le comité : la première est de créer et de mobiliser une culture de l’innovation chez Frumecar et de diriger la création de valeur dans le secteur du béton. Notre mission est de fournir le meilleur service – et le plus complet – à nos clients.

À partir de ce point de départ, nous fixons également les objectifs et concevons les matrices par rapport auxquelles les projets sont évalués.
Ces matrices ne sont pas unidimensionnelles, mais utilisent plutôt différents critères pour les rendre plus flexibles et capables de détecter et d’évaluer les bonnes idées.

Une dimension est celle qui combine la situation du marché avec celle de la technologie à notre disposition. Cette matrice marché/technologie délimite 3 horizons :

1. Domaines dans lesquels Frumecar a un grand contrôle.
2. Domaines avec contrôle intermédiaire.
3. Domaines sans aucun contrôle.

L’horizon 3 est très important : c’est là que les innovations disruptives sont créées. Pour donner un exemple courant, c’est dans ce domaine que l’on découvre des services comme le moteur de recherche Google, des produits comme l’iPhone, ou des plateformes comme AIRBNB. Éléments qui transforment complètement les marchés où ces innovations sont mises en œuvre

Nous avons dit précédemment que l’innovation doit être équilibrée avec nos activités actuelles : Cela dessine 3 autres horizons :

1. Des innovations qui portent leurs fruits en moins d’un an.
2. Des innovations qui portent leurs fruits dans un délai de 2 à 3 ans.
3. Des innovations qui portent leurs fruits dans plus de 3 ans.

Cette double matrice est utilisée pour orienter les efforts, où prime un équilibre entre les projets à haut risque, à risque moyen et à très faible risque. Le critère est qu’il doit toujours y avoir des projets de ces trois types en cours en même temps.

Chez Frumecar, nous considérons l’innovation comme un voyage. Un voyage que nous faisons avec tous ceux qui composent l’industrie du béton. La destination vers laquelle nous nous dirigeons – former une communauté de professionnels, de fournisseurs, d’employés et de clients qui recherche le bien commun – est aussi importante que le stimulus qui nous dirige : un projet à vocation de service dont le principal rouage est la recherche, le développement et l’innovation.

Pour ceux qui veulent partager leur chemin avec le nôtre, nous ouvrons la porte à la participation. Si vous avez une idée personnelle que vous souhaitez réaliser avec nous ou si vous souhaitez collaborer au développement d’un de nos projets, vous pouvez nous contacter via un formulaire que vous trouverez en cliquant sur ce lien.

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